IGDA日本はGDC Festival of Gamingの公式メディアパートナーです。ニュース記事「The Truth About Live Service Games: Insights from Industry Veteran Scott Hartsman」について、参考訳を掲載します。
2025年以降のライブサービス市場をどう航行するか
モバイルのハイパーカジュアルから大規模なAAA体験に至るまで、ライブサービスゲームはここ数年、多くの課題に直面してきました。ライブサービスは、特にF2P分野においては収益性の高い市場になり得ます。しかし、「次のフォートナイト」を生み出そうという流れの中で、いくつかのパブリッシャーがライブサービスゲームを推進してしまい、その結果として現在それを撤回しているケースが出ています。たとえば、Bloombergのジェイソン・シュライアー記者は最近、Elder Scrolls Onlineの開発チームであるゼニマックス・オンライン・スタジオのMMORPGプロジェクトが、マイクロソフトの大規模レイオフ施策の一環として中止されたと報じました。
我々は業界の専門家であるスコット・ハーツマン氏に独占インタビューを行い、なぜライブサービススタジオにとって状況がこれほど厳しいのか、開発者はライブサービス市場で目立つために何ができるのか、そしてどの収益化モデルが成功しており、どれが失敗しているのかを伺いました。GDC 2025におけるライブサービスの最大のトレンドについてもっと知りたい方は、ぜひ無料の「GDC Trends Report」をダウンロードしてください。
ライブサービスゲームの現状：市場飽和とプレイヤー定着
GDC： あなたはゲームとしても業界としてもライブサービスの専門家です。現在のライブサービス市場はどのように見えますか？
スコット・ハーツマン： この数年は本当に興味深いものでした。ゲームが増えるにつれて、我々は本当に飽和点に達しています。つまり、ライブゲームをローンチするのであれば、既存の別のライブゲームからプレイヤーを奪えるだけの十分な魅力がないといけません。そこには何か非常に強力に惹きつける要素が必要です。というのも、人々には自由時間の使い道として事実上無限の選択肢があるからです。
GDC：ライブサービスゲームの平均的なライフサイクルは今どのくらいですか？
スコット： 平均について話すのは問題があります。市場が完全に「勝者総取り」というわけではないにせよ、確実に「大きな勝者がほとんどを取る」状況です。友人のためにいくつかのジャンルを見ていたのですが、ゲームのセグメントを横断して見ると、上位2〜3タイトルがそのジャンルにおけるアクティビティと収益の66％、あるいは80％を占めていることがよくあります。
市場が「総取り」ではないとき、平均の話をするのは本当に難しいのです。確かに中央値はゼロになります。というのも、成功しないタイトルの方が成功するタイトルよりも多いからです。結果として、成功しているタイトルはプレイヤーを数百時間から数千時間引き込みます。一方で、リリース後の週に消えてしまうタイトルは、平均プレイヤーのプレイ時間が30分で、その後二度と戻ってこないというようなことが起きます。本当に「豊作か飢饉か」の極端で、平均や中央値で語るのは非常に難しい状況です。
ライブサービスの雇用市場をどう渡るか
GDC：では……仕事はどこにあるのでしょう？ 誰が採用しているのですか？
スコット： それは素晴らしい質問です。2020年、2021年のコロナ期を振り返ると、創業者にとってお金がほとんど“無料”のような状況でした。ベンチャーキャピタル各社が、どのスタートアップにより多くの資金を提供できるかを競い合っていました。みんなが「自分たちは機会を逃すのではないか」と感じていて、また「コロナ期のゲームプレイスタイルが新しい通常になる」と考えていたのです。つまり「これから人々は一生の間、ゲームを50％多く遊ぶのだろう」と。
少し冷静に考えれば、そんなことは起きないと気づく人もいました。
我々は今でもその“酩酊”状態の余波の中にいます。今でもスタートアップは設立され、資金も入っています。ただし、資金の桁は下がり、最初の投資額もより現実的になりました。
私が関わってきた多くの会社には、「ゴキブリモード」と呼んでいるものをアドバイスしています。つまり「死なない状態になれ」ということです。手元にある資金で可能な限り最高のゲームを出荷するのです。ゲーム業界ではこうした起業家的なスタートアップ活動が、これからもっと増えると私は思っています。
ここが私が最も楽観的に見ている分野です。人々が自分たちの作りたいものを明確にイメージしており、スタートアップで働くことが、5千〜1万人規模の大企業で高収入と伝統的な安定を享受することと全く異なる経験であることを理解しているからです。
スタートアップは、人々がより大きなインパクトを持てる場所になると私は考えています。そして今後数年間で、そうしたスタートアップがより多く人材を求めるようになると思います。
GDC：競争が激しい今、候補者が市場で目立つためにできることは何ですか？
スコット： 実際に仕事をやり遂げた実績を持っていることが、最も良い武器だと思います。
私が長年見てきて気づいたことの一つは、1万～10万人規模の巨大企業で成功するためのスキルと、5〜20人規模のスタートアップや100人規模の独立系スタジオで成功するためのスキルは、非常に異なるという点です。
小さな組織では、すべてが結果志向であり、オーナーシップが重要であり、「誰かの仕事を片付けるために自分は期待以上に動いたか？」という点が問われます。大企業では「10の異なる、互いに争っている部署の間で合意を形成するのが得意か？」が重要になる場合があります。
自分が入ろうとしている環境に合ったスキルを強調できることは大きな助けになります。例えば私は、互いに関わりたくない10の異なる派閥の間で和解を見つけるような環境ではまったくダメでしょう。しかし、数百人規模のスタジオで皆が同じミッションの下に集まって良いゲームを作ろうとしている環境であれば、私なら全力で働いて成果を出せます。
ですから、自分が向かう先を理解し、適切な期待値を強調することが重要です。
ライブサービス関連の仕事を探す際の最大の危険信号
GDC：ライブサービスの仕事を探している人に対して、どんな赤信号を注意するよう助言しますか？
スコット： 応募先に対して本当に尋ねる価値のある質問がいくつかあります。まず第一に「緊急対応をどう扱っていますか？」です。オンコールリストやローテーション、あるいは会社ごとのやり方は、現時点でかなり確立しています。そして、それを健康的に運用するやり方もあれば、非常に不健康なやり方もあります。
また、「誰が会社の目標を設定しているのか？」「今年の会社の目標は何か？」「来年の目標は何だと思うか？」「ここで働いていると、会社の目標は四半期ごと、月ごと、年ごとに見て現実的だと感じるか？」といった点を確認してください。
誰が本当に舵を取っているのか、その会社がどれだけ自律的か、あるいは他に依存しているのかを把握することが重要です。完全に独立していて自力で利益を上げられる企業もあります。彼らは成長したければ健全な速度で成長できます。
一方で、より伝統的な公開市場に向かう企業もあります。そういう企業は「成長至上主義」で、常に何かが成長し続けることを求められます。ところで、常に成長し続けなければならないものは他に何でしょうか？ 癌です。健康的ではありませんよね？ 成長を無理やり求めるやり方は、ゲームのようなビジネスにとって最も有害なものの一つです。
こういった正直な会話は、候補者が恐れずに尋ねるべきです。成熟した、理性的な大人同士の会話であり、企業は透明であるべきです。人々は、自分が何にサインアップしているのかを知る権利があります。
ライブサービス開発の戦略的計画：なぜタイミングが重要か
GDC：もしスタジオがライブサービス市場に参入したいと考えている場合、どの方向へ導きますか？
スコット： 「どの方向へ向かうか」という問いも良いのですが、私は「タイミング」についても触れたいです。一番重要なのは、その議論を検討段階で行うことです。タイトルが企画承認された時点で、プリプロダクションに入った時点で、あるいはライブゲームにあまり興味のないスタジオが急にライブゲームを作るように命じられた時点で話を始めるのでは遅いのです。
私たちが最もよく直面する問題は、人々がその議論をしたがっているものの、いつも間違ったタイミングで行ってしまうという点です。彼らは既に自分たちで穴を掘ってしまった後にその議論をしているのです。
正しいタイミングで誰かと本当にその議論をすることを想定すると、私からの最も重要なアドバイスはこうです。「なぜこのゲームはオンライン要素なしでは存在し得ないのかを説明してください」
オンラインは単なる“要素”ではなく“基盤”です。どのようにしてオンラインがこのゲームの成功のコア（中核）なのか？ 人々が期待する楽しさに対して、なぜ不可欠なのか？ もしその議論を実際にできて、あなたがやろうとしている特定のことがどのように非常に強力に人々を惹きつけるかを列挙できるなら、それは良いスタートです。
モバイルとコア市場の違いを理解する
GDC：モバイルは一般的にプレイヤーにとってアクセスが容易で、取り掛かりやすい傾向があります。スタジオがこの市場に参入する場合、同じルールが適用されますか？
スコット： とても良い質問です。元Nexonのオーウェン・マホニー氏は最近ブログを始め、「ゲーム業界は実は一つではなく四つある」と述べていました。2×2のグリッドのように考えてください。
- シングルプレイのカジュアルゲーム
- シングルプレイのコアゲーム
- モバイルのカジュアルゲーム
- コアユーザー向けのライブゲーム
つまり、モバイルとPC/コンソールのコアゲームについて話すとき、実質的に「別の二つの産業」について話しているのです。
私がそう言う理由は、単に作るものが違うだけでなく、「成功するか失敗するか」を決める要因そのものが異なるからです。
現在のPC/コンソール向けのコアゲームで成功するには、確かに広告や認知、ブランディングも影響しますが、それ以上に口コミやインフルエンサーによるドライブが非常に重要です。一方で、モバイルとカジュアルの領域を見ると、ビジネスは「いかに安くユーザーを獲得できるか」と「各ユーザーからいかに多くのライフタイムバリューを引き出せるか」に非常に強く依存しています。要するに、それは数学のビジネスなのです。コアゲーミングよりもはるかに数値で動きます。
したがって、これら二つのアプローチは、単にゲームの考え方だけでなく、会社の作り方そのものに対する全く異なる考え方を要求します。
収益化戦略：モバイル対PC/コンソールモデル
GDC：現在、ライブサービスにおけるトップの収益化モデルは何だと感じますか？ モバイルとコアでそれぞれ教えてください。
スコット： モバイルを見れば、チャート上位になりがちなゲームは一般的に何らかのガチャ、あるいは「パルスメカニクス」のような仕組みを持っています。最新で最高のヒーローを欲しがり、トークンを何度も消費してランダムで手に入れるかどうかを試す、というものです。そしてようやくそのキャラを手に入れたとしても、その性能は最大になりうる強さの約8分の1程度でしかない。だからさらにそれを強くするためにあと7回同様のことを繰り返す必要がある、といった仕組みです。これをPCのコアゲーマー向けゲームでやったら、袋叩きにあうでしょう。
この具体例を話すとき、私は『原神』を念頭に置いていました。ビジネスモデルとしては卓越した成功を収めており、そのオーディエンスに非常に合っているという点で明白です。しかも、ビジネスモデルは別にして、そのゲーム自体は素晴らしい作品です。ビジネスモデルを一旦忘れるとしても、非常に精緻に作られたゲームであり、最高級の脚本、深い世界観、優れたキャラクターを備えており、AAA作品にも匹敵すると私は言えると思います。しかしそのゲームは主にモバイル向けでありながら、PCでもプレイ可能で、そちらでも非常に大きな成功を収めています。
コアゲーム、つまりPCとコンソールで成功しているタイトルを見ると、まったく逆の方向を向いていることがほとんどです。『League of Legends』を見ても、『Path of Exile』を見ても、『Warframe』を見ても、その他多くのF2Pのコアゲーマー向けゲームは、コスメティック（見た目のスキン）を売ったり、サポーターパック（コスメの詰め合わせ）を販売したり、ストアでさらにコスメを買うための通貨を売ったりしています。
一方で、彼らがゲームに含めるランダム性は、よりゲームプレイ自体に組み込まれています。ボスを倒して宝箱を手に入れ、その宝箱からアイテムが出るかどうかのロールがある、といった具合です。欲しいアイテムが出なければ、またボスを倒しに行き、明日また倒すのです。つまりランダム性は依然として存在しますが、それがゲームプレイの中により強く組み込まれているのです。
異なるオーディエンスに対する持続可能な収益モデルを作るには
GDC：まだ使われ続けている収益化モデルの中で、廃止してほしいものはありますか？
スコット： 私は、この世から二度とルートボックス（loot box）を販売しない日が来たら、宇宙で最も幸せな人間でしょう。
私は2010年代の前半から後半にかけて、F2Pのスタジオを運営していました。その規模のオーディエンスでゲームをビジネスとして維持するためには、残念ながら当時はあのような収益化モデルが実質的に必要でした。
ここで少しやや物議を醸すかもしれないことを言うと、当時我々がルートボックスをやらざるを得なかった理由は、結局のところ「オーディエンスの規模」に帰結すると思います。例えば、多くのコアゲーマー向けのゲームが「純粋にコスメティックのみでやる」と打ち出すのを見ますが、これはRiot GamesのようにRiotというサイズ感を持つ企業だからこそ成立するビジネスモデルです。スタートアップには向きません。
我々は、最も「プレイヤーに優しい」収益化モデルで登場したスタートアップが、ただ単に支持するのに十分なオーディエンスを持っておらず失敗するのを何度も見てきました。ですので、これから私が少し批判を浴びるかもしれないことを言うと、もし無料ゲームを遊ぶ人間が、ほんの数ドルでも支払う意思をもう少し持ってくれれば、企業はこのような「プレイヤーに優しくない」収益化に頼らずに済むことが増えるだろうと思います。
ライブサービスゲームの将来
GDC：年末までにはどのように見えますか？
スコット： 劇的な変化は起きないと思います。ここ1年ほどで、多数のAAAライブサービスへの試みが出てきました。中には本当に誠実に、非常に高品質のAAAエンターテインメントを作ろうとしたものもありますし、他方ではもっと「ビジネス理論」や「ビジネス戦略」に駆動されたものもあります。
大手企業は、その結果を見て「よし、自分たちもその取り分を得ねば」と考えます。パッケージ販売やダウンロード販売で売っているが、ライブサービスからも取り分を得る必要がある、と。しかし結果的に（ここ1年で見られたように、そして年末に向けても継続して見られるのですが）、それは必ずしも勝利の戦略ではありません。
2028年末にはライブサービス領域はどう変わるか
GDC：2028年末ではどうなっていると思いますか？
スコット： 私は、この時代の余波が収束した後の世界にいるだろうと思います。ではそれは具体的に何を意味するか？ 大企業がライブゲーム路線を取るべきかどうかについて、より理性的な判断がされるようになるだろう、ということです。なぜなら、非ライブのゲームからも十分に娯楽収入を得ることができるからです。人々は5時間のゲームを、20時間のゲームを、あるいは40時間のゲームを楽しむことに喜びを見いだしています。必ずしも2000時間遊び続ける何かが必要というわけではありません。
今後、閉鎖されたスタジオや消えた製品が残した穴が、多くの企業のラインナップに空白を作っています。そうなると各社は「何かを売らねば」と考え始めます。では何をするのか？ 小さな新規プロジェクトを立ち上げるでしょうか？ おそらくあまりないでしょう。むしろ、外部のスタジオを買収したり、協業したりする方向で動く可能性の方が高いと私は考えています。とはいえ、結局のところ見てみないとわからない、というところでもあります。
今日のライブサービス開発者向けキーテイクアウェイ（要点まとめ）
- 市場飽和の現実：ライブサービス市場は飽和点に達しており、新しいゲームは既にプレイされているゲームからプレイヤーを奪えるほど魅力的でなければならない。
- タイミングがすべて：スタジオは、タイトルの承認前やプリプロダクションに入る前にライブサービス戦略を評価すべきであり、既に「穴を掘ってしまった」後に考えるべきではない。
- 企業規模により求められるスキルは異なる：大企業とスタートアップでは成功に必要な能力が劇的に異なる。候補者は、ターゲットとする環境に合わせたスキルを強調すべきである。
- 収益化戦略の違い：モバイルゲームは典型的にガチャやランダム報酬を実装する一方、成功している PC/コンソールゲームはコスメティック販売に重点を置き、ランダム性はゲームプレイ内に留める。
- 将来の市場是正：2028年までには、ライブサービス参入の判断がより戦略的になり、大手企業は内部で新規プロジェクトを大量に立ち上げるよりも、外部スタジオの買収を検討する可能性が高い。
ライブサービスについてもっと知るには
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